«Кейс: в кризис не сгорают» | ArtNauka - Физика невозможного
← Вернуться в блог

06.05.2016

Источник

«Кейс: в кризис не сгорают»

Copy of DSC_2635

Рынок мероприятий в кризис

Когда «пошла волна», мы сильно напряглись. В прошлый кризис 2008 года рынок просел на 40-60%. Было много отказов от мероприятий, всюду резали бюджеты. Клиенты звонили в панике среди ночи.

Тогда, в 2008 году, я наблюдал за этим со стороны. Сейчас, в 2014 году, эта волна могла захлестнуть и мой бизнес, но не захлестнула: мы продолжаем расти.

В 2013 году мы провели 40 мероприятий. В 2014 — 70. Несмотря на то, что к концу 2014 года снизился средний чек и рентабельность, мы все равно получили прирост выручки порядка 15% по сравнению с декабрем 2013 года.

В декабре мы были заняты полностью, и в пиковые даты нам приходилось отказывать некоторым клиентам из-за занятости. Думали, что в январе мы просядем в продажах, но у нас уже пошли заказы на мероприятия, и их больше, чем в прошлом году.

У нас есть франчайзи в Екатеринбурге, Алматы и Минске (У них также, как и в России начались кризисные волны). Причем Минск начал работу только 5 декабря — а это крайне поздно для нашего сегмента: период контрактования шоу заканчивается в середине ноября. Но даже здесь коллектив провел 7 выступлений.

В целом мы на плаву и продолжаем расти. На то есть причины.

Цены и скидки

Типичная маркетинговая ошибка в кризис — сбрасывать цены из-за страха, что клиенты отвернутся. В долгосрочной перспективе это создает две проблемы:

  1. Однажды понизив цену, очень трудно вернуть ее на прежний уровень. И вот как раз повышая цены можно действительно потерять клиента.
  2. Понижение цены отражается либо на здоровье бизнеса, либо на качестве продукта. В нашем бизнесе нельзя работать плохо — это профессиональное самоубийство. А просто дарить клиентам часть прибыли — глупо.
    Возможно, скидка поможет удержать какого-то клиента прямо сейчас. Но это будет тот клиент, который отъедает вашу прибыль, и еще не факт, что он нужен вашему бизнесу.

Поэтому в кризис мы не даем скидки. Вместо этого мы предлагаем клиентам заказать больше за те же деньги. Грубо говоря, если летом одна из наших программ стоила 50 000 рублей, то осенью мы за те же деньги добавляли к программе станцию мороженого. Цена та же, издержки увеличились на 10-15%, но мы не просели в цене.

В кризис мы не даем скидки, но делаем больше за те же деньги.

Маркетинг

По моим наблюдениям, осенью вместе с обвалом рубля на рынке начался всплеск «судорожного маркетинга»: когда компании начали срочно бомбить рассылками, экстренно делать посты в соцсети и ударными темпами запускать контентные проекты. Естественно, это не работало.

Дело в том, что у любого маркетингового канала есть «срок наступления эффекта». Если вы сегодня начали отправлять рассылку, вы вряд ли сегодня же приобретете постоянных клиентов или даже отобьете расходы. Я не знаю ни одного канала (кроме контекстной рекламы), который действует мгновенно. Судорожный маркетинг не работает.

Мы продвигаем свои услуги с помощью классических комплексных стратегий: участвуем в выставках, размещаемся в спецкаталогах, ведем еженедельную рассылку и работаем в соцсетях. Все элементы связаны: если мы запускаем новый продукт, информация о нем идет и в соцсети, и на выставки, и в каталоги, и в рассылку. Все происходит регулярно и стабильно.

Часто мы получаем обращения из серии «Четыре месяца читаем вашу рассылку, теперь есть повод заказать». Такие обращения невозможны, если продвигаться хаотично.

Я не знаю ни одного канала (кроме контекстной рекламы), который действует мгновенно. Судорожный маркетинг не работает.

Разумеется, у нас работает не только система привлечения, но и система обработки клиентов: прописаны скрипты, шаблоны писем, коммерческие предложения и т. п. Так мы добиваемся стабильного качества работы с потенциальными клиентами.

Продукт

Мы внимательно относимся к контролю качества мероприятий. В кризис важно обеспечить стабильно высокое качество. На то есть несколько причин:

Клиенты ищут лучшее применение своим деньгам. В кризис никто не хочет платить за средненькие продукты, особенно в нашей отрасли.

Когда на мероприятии все очарованы и восхищены, всем сразу хочется такое же мероприятие на день рождения, свадьбу, юбилей и куда угодно еще. Со средненьким продуктом так не бывает.

Хороший продукт создает нам хорошую репутацию. А это, в свою очередь, помогает легче договариваться с подрядчиками. Они знают, что мы не подведем и не кинем.

Кроме того, мы много времени уделяем доработке продукта под ситуацию: добавляем сезонные элементы, мощно брендируем корпоративные события. Одно дело — просто заказать нитро-мороженое на праздник, и совсем другое — специальное нитро-мороженое для женщин, если у нас 8 марта. Или не просто научное шоу, а новогоднее научное шоу.

Такая подстройка продукта делает его более ценным в глазах покупателя. При этом мы не несем дополнительных издержек.

В кризис никто не хочет платить за средненькие продукты.

0ddeb9ca-1248-4ecc-b4f4-455c33fd11a9

Конфликты

Мы понимаем, что в кризис некоторым людям начинает сносить крышу. Например, клиент может решить оплатить только 80% стоимости мероприятия, без объяснения причин. Или не принести на мероприятие закрывающие документы. Или требовать за акты откат. Бывает всякое.

Тут бесполезно винить кого-то. Понятно, что люди сами не свои. Нужно просто быть к этому готовым. И мы еще год назад стали составлять планы действий в худших сценариях.

Разумеется, мы стремимся взять стопроцентную предоплату или получить лично от руководителя расписку.

Если, например, нам предоплатили только часть, и менеджер на площадке не может оплатить остальное, мы заставляем его написать нам расписку: дескать, он взял у нас нужную сумму в долг и обязуется вернуть до такого-то числа. Когда оплата пройдет, мы обменяем расписку на закрывающие документы.

Ключ в том, чтобы никакой потенциальный «кидок» не застал нас врасплох. Мы готовы к худшему, и у нас на всякую потенциальную проблему есть план действий. Составить его заранее нетрудно, но выручает он порядочно.

Ключ в том, чтобы никакой потенциальный «кидок»
не застал нас врасплох

953465da-f005-437e-8128-541fa4864c4b

Приоритеты

Мы определили для себя стратегию в кризис так: главное — обеспечить стабильную работу. Лучше делать меньше, но стабильно, чем много, но судорожно.

Самый большой потенциал сейчас — за границей и у наших франчайзи в регионах. У нас новый, необычный продукт, и регионы очень хорошо его принимают.

В кризис интеллектуальный труд существенно подешевел в долларовом эквиваленте. Это значит, что сейчас самое время создавать хороший контент, привлекать аудиторию и воевать за рынок. Рано или поздно крупные конкуренты снова начнут тратить деньги на маркетинг, и тогда уже будет поздно начинать с ними соревноваться.

Если вы гибкие, творческие и создаете нужный людям продукт, то захватывать рынок надо сейчас.


See also:

Поделиться

Подписаться на рассылку